盒馬鮮生的會員店。（資料圖片）

　　顧客通過APP下單后，盒馬鮮生需要根據(jù)下單情況立刻操作裝袋，放入軌道，保證能在30分鐘之內(nèi)送貨上門。（資料圖片）

　　顧客在盒馬鮮生超市購物。（資料圖片）

　　盒馬鮮生把自己在北京市場的首秀選在了十里堡的新城市廣場，6月9日這天開始試運營。這已經(jīng)是盒馬在全國的第10家門店，因此盡管之前在開店選址的過程中發(fā)生了一些波折，但這個時候盒馬鮮生CEO侯毅再也不會像開第一家店面時那么憂慮了。

　　開第一家店的時候，侯毅曾經(jīng)做過最壞的打算。那是在2016年1月14日，盒馬鮮生首家店鋪的開業(yè)前夕，他總是擔心開業(yè)后會有很多大爺大媽來找他理論為什么不收現(xiàn)金，并且最后鬧得不可開交——因為盒馬的店鋪是不收現(xiàn)金的，到店的顧客只能下載APP，綁定支付寶，才可以購物消費。

　　這看起來是一種相當“霸道”的方式，侯毅自己也有些“心虛”，所以開業(yè)那天一大早就來到現(xiàn)場坐鎮(zhèn)，但他所擔心的場景沒有出現(xiàn)，一直到晚上閉店都風平浪靜。不過，把在一般商超占據(jù)50%的現(xiàn)金付款方式拒之門外，盒馬鮮生的底氣從何而來呢？

　　“這不是底氣，而是底線。”這位自稱有著18歲心態(tài)的“60后”創(chuàng)始人，說話的時候總是一副慈眉善目、慢條斯理的樣子，但說到這一點，他卻異常堅定，“這決定了盒馬鮮生的模式，肯定是不會改變的。”侯毅說，“最怕的就是一個CEO今天聽這個覺得有道理，明天聽那個又覺得有道理，那樣企業(yè)就慘了，所以對于一個創(chuàng)業(yè)者而言，回歸初心是最重要的”。

　　“四不像”的盒馬鮮生

　　它像一家超市，但在店鋪中設置了30%—40%的餐飲體驗區(qū)，可以生熟聯(lián)動；表面上看是門店，但店面之后還有一個物流配送中心，支持線上的銷售；這是一家線下的物理門店，但是分秒更新的電子價簽保證了它與線上的同一價格

　　眾說紛紜之下，到底什么是新零售？

　　阿里巴巴CEO張勇曾經(jīng)對阿里和百聯(lián)的合作提出他的期望，“如果雙方合作孵化出很多大家都看不懂的業(yè)態(tài)，我想路子就走對了”。在張勇看來，新零售就是產(chǎn)生看上去似像非像，但卻從來沒見過的形態(tài)。

　　盒馬鮮生就像是這個定義的一個注腳。

　　它像一家超市，但在超過4000平方米的店鋪中，還設置了30%—40%的餐飲體驗區(qū)，可以生熟聯(lián)動；表面上看是門店，但店面之后還“隱藏著”一個物流配送中心，支持線上的銷售；毫無疑問，這是一家線下的物理門店，但是分秒更新的電子價簽保證了它與線上的同一價格，又隨處透露出這是一家有著強烈互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)。

　　在侯毅看來，新零售的核心在于線上線下的融合后，更好地抓住了年輕消費者的痛點，并以此來構建整個商業(yè)體系。

　　因為不論對新零售作出怎樣的定義，不可回避的一點就是新零售面向的目標群體是新的一代，這些“80后”“90后”的身上展現(xiàn)出的是不同于上一代人的生活場景，而這一點決定了他們的消費習性：比如做飯這件事情已經(jīng)不是他們每天的必備作業(yè)，因此提供給他們的生鮮和食品就應該是小包裝，新鮮方便、便于烹飪、一次性消費完。

　　一家傳統(tǒng)的零售企業(yè)曾對他們的客群做過分析，發(fā)現(xiàn)十年前客戶的平均年齡是35歲，而現(xiàn)在是45歲。侯毅認為客群老齡化是傳統(tǒng)零售揮之不去的“消亡”基因，因為這些客戶多是價格敏感型，不利于零售商作出消費升級的戰(zhàn)略布局；而隨著這群顧客消費能力的減弱，那么商超傳統(tǒng)的收入來源——店鋪租金也會隨之縮減，而大規(guī)模地縮減成本，也意味著服務體驗和購物環(huán)境將全面老化。

　　上世紀90年代初，計算機專業(yè)大學畢業(yè)的侯毅開始創(chuàng)業(yè)，在多個領域從事過經(jīng)營后，1999年加入上海可的便利店10年，見證了可的從20多家至2000家門店的蛻變；2009年加入京東，先后擔任京東物流的首席物流規(guī)劃師及O2O事業(yè)部總裁，參與和見證了京東由小到大的迅猛發(fā)展，對于B2C電商的核心價值和理念有著深刻的理解和實踐。這樣一個從傳統(tǒng)零售和電商摸爬滾打過來的人對這個行業(yè)有著自己的直覺判斷：新零售不可能通過傳統(tǒng)零售和傳統(tǒng)電商的自我升級來實現(xiàn)，而必須要徹底顛覆。

　　“真正要去想的是，對于消費者而言最好的整個體系是什么樣的，沒有頂層設計是不具備這樣的條件的。”侯毅說。

　　盒馬鮮生就是頂層設計的產(chǎn)物。

　　2015年年初，侯毅大概每兩個周末就會與投資方見一次面，一聊就是一個下午，“喝了無數(shù)次咖啡”之后，確立了他們的新零售愿景：線上銷售一定要超過線下——因為再造一家傳統(tǒng)超市是沒有意義的；第二個就是3公里內(nèi)的線上訂單量要實現(xiàn)每天5000單以上，第三就是線下要為線上引流。

　　在當時，這近乎“異想天開”，因為對于一般的零售店來說，O2O的線上業(yè)務占到10%就已經(jīng)相當不錯了。“我們只是知道必須要實現(xiàn)這些目標才是真正想要的新零售，但是作為中國的第一個原創(chuàng)的電商模式，系統(tǒng)如何構建、流程如何設計、團隊如何組建、門店如何定位、品類如何規(guī)劃、物流如何保證30分鐘送達等都是未知的。”2年后的今天，盒馬總部已經(jīng)有800多名員工，其中大部分人是信息系統(tǒng)的研發(fā)人員，門店及物流等部門已經(jīng)有4000多名員工。

　　捆綁下載盒馬APP成為一個“撒手锏”，這樣到店的客戶通過綁定支付寶就會直接成為盒馬的會員，充分享受支付寶的實名認證的信息，便于盒馬通過多個渠道的信息匯聚構建了一個更加立體的客戶數(shù)據(jù)庫。

　　這種效果很快就得到了驗證。一次，當盒馬店鋪里面每天能賣80箱的距保質期還剩一周的牛奶的時候，還有20箱的庫存。當天店鋪迅速啟動營銷，以從來不曾有過的“買一送一”的優(yōu)惠價格進行打折銷售，盡管如此，從下午1點到6點，店鋪里只是賣掉了十幾瓶——傳統(tǒng)零售“守株待兔”似的銷售弊端由此可見一斑。6點之后，盒馬從眾多會員中提取出買過高端牛奶的客戶，統(tǒng)一推送了打折促銷的信息，結果三分鐘之內(nèi)，20箱牛奶被搶售一空。這才是真正的線上線下融合的意義所在。“我們不是要開一個傳統(tǒng)的以銷售為導向的線下超市，而是要做到線上線下一體化運營：統(tǒng)一會員，統(tǒng)一庫存，統(tǒng)一價格，統(tǒng)一營銷——相互導流。”侯毅說。

　　新零售的“撒手锏”

　　店鋪上方鋪設采用RFID物聯(lián)網(wǎng)技術的全自動懸掛鏈物流系統(tǒng)，能夠第一時間分揀店中陳列的商品，快速送到后場出貨；店鋪的后場則是一個錯綜交織的傳送系統(tǒng)，把會員線上選購的商品傳送到集中的分揀臺，統(tǒng)一配送

　　以生鮮為突破口的盒馬，要避開的不僅是傳統(tǒng)零售的“雷區(qū)”，還要應對生鮮電商的短板。

　　早在生鮮電商開始興起的時候，侯毅就預感到，單純的生鮮B2C電商模式不可持續(xù)。原因在于，冷鏈成本很高，而牛奶、蔬菜、面包、水果這些高頻的老百姓日常生活的低價和短保質期的商品，B2C生鮮電商很難做，因為客單價低，很難覆蓋物流成本，這是這個商業(yè)模式天然的缺陷；另一方面，B2C生鮮電商短保質期的商品損耗無法有效控制，所以導致最后品類越做越窄，只能夠賣一些高價商品，而無法解決消費者日常消費的痛點。

　　這也是盒馬鮮生成立之初，頂層設計的目標之一，就是降低配送到家的冷鏈物流成本、提供生鮮全品類的商品服務。

　　這當然也要采取“新”的方式：一方面，盒馬鮮生的店鋪上方鋪設了采用RFID物聯(lián)網(wǎng)技術的全自動懸掛鏈物流系統(tǒng)，這樣能夠第一時間分揀店中陳列的商品，快速送到后場出貨；而店鋪的后場，則更是一個錯綜交織的傳送系統(tǒng)，傳送線上的保溫袋井然有序地在各自的軌道行進，把會員線上選購的商品傳送到集中的分揀臺，統(tǒng)一配送。

　　“門店里面有冷藏庫，冰庫，這就是盒馬的冷鏈，這樣不僅實現(xiàn)了30分鐘的配送，保證了盒馬‘新鮮每一刻’的品牌理念。”侯毅說，2016年盒馬鮮生以此系統(tǒng)來配送冰淇淋，沒有發(fā)生任何問題。

　　打通了生鮮物流的盒馬鮮生，也在謀劃著一筆大生意。阿里研究院2017年5月份發(fā)布的報告顯示，生鮮電商市場2016年已經(jīng)達到了950億元的規(guī)模，而2012年這個數(shù)字只有40億元。

　　“生鮮是高頻商品，做通了高頻，低頻就更簡單了。”侯毅說，“而且當你占據(jù)了中國最大品類的市場、流量和強黏性的特點，在APP上可以有充分想象的空間”。

　　接下來，盒馬鮮生會在平臺上進一步完善品類，推出SOS（日常急救）商品頻道，C2B預購頻道以及更多的自有品牌。

　　“盒馬鮮生到現(xiàn)在方向還是很清晰的，每一步、每一個階段要做什么也很清晰。”侯毅說，盒馬鮮生的模式延展有很多的可能性，但不可能一下子都去跟進，“我就怕一下子想要做很多，但資源又不夠，在時機不到的時候沒有任何意義，所以其實我現(xiàn)在是要做減法的，很多業(yè)務都主動砍掉了”。

　　最典型的一個例子就是盒馬外賣。這是盒馬鮮生早期推出的項目，本意是要做一個外賣直營網(wǎng)，當時商品的品質很好，用戶口碑也不錯，訂單量也很可觀，而且還獲得上海頒發(fā)的全國首張專業(yè)網(wǎng)絡外賣訂餐證。但該業(yè)務很難做得大，原因就是外賣店鋪基本上只能依賴中午的時間運營，資源利用率不足。“什么都做好了也不行，因為模式本身有先天缺陷。”侯毅說。

　　像其他的創(chuàng)業(yè)公司一樣，盒馬鮮生也在不斷地試錯前行，快速進行業(yè)務迭代，最重要的是，按照侯毅的說法，現(xiàn)在盒馬鮮生的模式已定，那么接下來就要依照互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展邏輯，舍命狂奔了。“現(xiàn)階段的主要任務就是開店，迅速在區(qū)域市場做到第一。”侯毅沒有透露今年年底的店鋪數(shù)量，但是他說“到時候的數(shù)字會很震撼”。這也保證了盒馬進一步去夯實競爭壁壘。對于盒馬鮮生來說，它的競爭對手既來自已經(jīng)進行線上渠道延伸的傳統(tǒng)零售，也有占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢的B2C生鮮電商；當然，那些在探索新零售形態(tài)的超市和零售企業(yè)也不可小覷。

　　“現(xiàn)在很多企業(yè)來盒馬鮮生參觀，也有很多的模仿者，但是大多數(shù)沒有想明白自己的目標是什么，很多停留在線下門店+APP如何提高銷售這個層面；但對盒馬鮮生來說，實體店只是流量運營，我們所有的事情是圍繞會員和體驗來做的。”侯毅說，如果沒有清晰的目標，只是照搬一個樣子，那么肯定是會走偏的。

　　從另一方面來說，盒馬鮮生的“重資產(chǎn)”模式也構成了一條競爭對手難以逾越的護城河。“新零售是頂層設計，需要一整套零售體系的重構，商品規(guī)劃、服務和體驗、物流、支付、信息系統(tǒng)和團隊等，都需要重構，這并不是能短期模仿的。”侯毅說。（經(jīng)濟日報報業(yè)集團《中國企業(yè)家》雜志記者 梁宵）

　　創(chuàng)業(yè)者言

　　一個創(chuàng)始人對自己要做的事情一定要很確定，因為現(xiàn)在信息很繁雜，各種各樣的人都會有不同的意見，這種時候就更要有對商業(yè)方向的信心和定力

　　做得像只是跟隨者，不像才是真正的創(chuàng)新。如果盒馬鮮生只是傳統(tǒng)O2O的形式，但是商品和服務都跟超市相同的話，那么絕對不會成功

　　相關專題：中經(jīng)創(chuàng)業(yè)榜