金海華，曾是蘇州有名的大餐飲。“國八條”后，很多大餐飲在轉(zhuǎn)型浪潮中一蹶不振，金海華卻在一陣低落后，迅速華麗轉(zhuǎn)身，投入大眾消費市場做精致餐飲，8個子品牌、20余家門店，實現(xiàn)了從人均近千的宴請，到人均五十簡餐的全覆蓋。  

　　《洪波高端訪談》周刊

　　欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人)

　　“很多大餐飲也想轉(zhuǎn)型，但他們轉(zhuǎn)型得不夠徹底” ，金海華集團總經(jīng)理程志輝如此描述金海華的華麗轉(zhuǎn)身，“我們每個項目都是粉碎了重生”。

　　作為蘇州大餐飲代表之一，金海華在“國八條”后也曾跌落低谷。但比很多已消弭于餐飲界的餐企幸運的是，金海華在短期內(nèi)打破原有的大餐飲形象，走向大眾，完成轉(zhuǎn)型。

　　而讓人意外的是，在整個餐飲業(yè)急速轉(zhuǎn)向標準化、連鎖化的大背景下，金海華不是靠追逐潮流實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，它依然保持傳統(tǒng)餐飲相對較重的后廚體系，堅持不建中央工廠，并深耕蘇州地區(qū)，不向外擴張，門店最多的小愛品牌僅有7家門店。

　　金海華是“傳統(tǒng)”的，又是“另類”的，它是如何hold住這種矛盾的呢？

　　程志輝談金海華轉(zhuǎn)型之路

　　1 大餐飲的轉(zhuǎn)型樣本：粉碎而重生 2008年，一幢五層樓的國際會所在常熟正式落成。這是成立于2000年的金海華的第一個自持物業(yè)，五層樓全做高檔海鮮粵菜，迅速成為常熟及蘇州、上海等周邊地區(qū)高端宴請的好去處。

　　但“國八條”后，這里的生意一落千丈，金海華旗下其他大餐飲的日子也不好過，整個集團陷入巨大困境。金海華雖然不斷從管理、菜品、服務(wù)上進行調(diào)整、提升，但仍然沒能扭轉(zhuǎn)其下行的態(tài)勢。

　　這時的金海華才慢慢意識到，不是自己不夠好，而是市場變了。 “在這樣的背景下，你的提升是個偽命題，把菜做得再好點兒、換廚房班子、換店長，都解決不了問題。”

　　面臨著巨大經(jīng)營壓力的金海華，想到了自己2009年在蘇州打造的品牌——小愛。

　　那時金海華的高管們私下會時不時感慨，城市發(fā)展是很快很好，但城市生活似乎少了些情調(diào)，于是他們就想在城市中打造一個溫馨舒適、有情調(diào)的休閑餐廳，讓人們在繁忙的都市生活中，發(fā)現(xiàn)生活中那些小確幸，找到生活的情趣。

　　小愛應(yīng)運而生。一經(jīng)推出，便大受歡迎，即使在大餐飲紛紛下滑之時，小愛也幾乎沒受到太大影響。這讓金海華看到了轉(zhuǎn)型的方向。

　　金海華決定放手一搏，背負著巨大的風險和壓力，把 “玲瓏國際會所”加入購物廣場屬性，改成了“玲瓏廣場”，而且憑借過人的膽識，出人意料地把這棟五層樓的建筑，全部改建。

　　原是大海鮮池的1樓做成了超市，不僅售賣海鮮，還將食材、酒水、調(diào)料等全搬到1樓，顧客在樓上吃完飯，還可以下樓把食材買回家。不僅合理利用了海鮮池的空間，也省掉了倉庫。

　　2樓做川菜；3樓把包房改成了一千平米的宴會廳；4樓做成了面向中端消費者的小愛都市情感餐廳；只有5樓保留了原有的大包房。

　　“這相當于我們自己開了一個商業(yè)綜合體” ，程志輝說。金海華的改造，正好契合了當時shopping mall的崛起勢頭，消費者開始習慣于在一個空間完成采購、就餐等多件事情。顛覆性地改造之后，這個餐廳從谷底強勢反彈。

　　2 小愛情感餐廳的打造 

　　同時，金海華集團也開始將重心轉(zhuǎn)向以小愛為主的大眾精致餐飲。大桌改小桌，保留少量包廂，主打性價比高的精致粵菜，保持自己的優(yōu)勢，只在菜單等環(huán)節(jié)進行微調(diào)。

　　金海華還在2014年前后，對小愛做了全新的品牌升級，明確了小愛深耕聚會板塊的定位，突出“四個小”： 小團圓、小聚會、小慶祝、小甜蜜。

　　“這四個‘小’基本涵蓋了99%以上外出聚會的場景，出來吃飯，無非是約會，朋友、同事、家庭、商務(wù)的聚會”，小愛會圍繞顧客的聚會主題，進行氛圍營造，突出儀式感。

　　比如公司聚會會根據(jù)公司需求，提前布置場地，打出標語，設(shè)計桌椅擺放等；情侶約會則安排相對私密的位置、擺放相應(yīng)花束；老人過生日則推薦面條等菜品，服務(wù)員一起唱生日歌……

　　事實證明，金海華的決策是正確的，沒有從高端宴請一下沉底降到大眾餐飲，而是從自己擅長的商務(wù)宴請入手，做輕聚會餐飲。

　　聚會，是新經(jīng)濟環(huán)境下普通大眾生活中常有的事，優(yōu)雅的環(huán)境、精致的菜品、舒心的服務(wù)，這些都是做大餐飲出身的金海華的強項。

　　小愛餐廳一切細致化的運營，加深了顧客的融入感和場景感，區(qū)別于其他餐廳。金海華就這樣找準聚餐需求，迅速打開了大眾的中高端消費市場。

　　之后，金海華又接連推出了赫本時光、蘇show、MR.鵝外、粵小仙砂鍋粥、潮南里牛肉海鮮火鍋、這點飯事、悅食東方7個子品牌，20余家門店。

　　3 滿足同一批人的不同需求， 將精致進行到底 

　　金海華這8個子品牌，和同類型餐廳相比，人均都不低。據(jù)大眾點評數(shù)據(jù)，小愛、MR.鵝外在100左右，粵小仙75，赫本時光160上下，蘇show在200~300元，悅食東方則達到400元左右，包房人均近千元，就算做簡餐的這點飯事，人均也在50元左右，比其他簡餐高出一截。

　　為什么要做這么多品牌？在高人均的前提下，能有這么多顧客嗎？

　　“我們不是服務(wù)不同人群，而是滿足同一批人的不同需求” ，程志輝道出了其中的關(guān)鍵，金海華更專注有一定消費力、對餐食有一定要求的消費層級，探究他們的消費需求，推出不同品牌。“你需要宴請，可以來悅食東方；需要家庭聚會，可以到小愛；需要簡餐，可以選擇這點飯事。”

　　但有一點，金海華這塊牌子下做的一定是精致餐飲。“做中高端餐飲，是我們品牌文化的屬性，這個團隊習慣了做精致餐飲，而高端餐飲帶有的屬性就是——高品質(zhì)、好服務(wù)，以及相對較高的價格。”

　　金海華的轉(zhuǎn)型之所以能成功，很大程度源于它堅持高端、精致的調(diào)性，不強求自己向現(xiàn)在流行的標準化、品牌連鎖化轉(zhuǎn)型。

　　為保證產(chǎn)品，金海華一直保有完整的后廚體系，堅持自己培養(yǎng)廚師團隊；不建中央工廠；食材都是新鮮運送到店，菜品都由廚師現(xiàn)場制作。

　　“我們可以接受今天的菜和明天的菜在口味上有細微的差別”，如果將口味比作一個標尺，標準化口味大多在5分，精致餐飲可能就在8分甚至9分，但它允許廚師有細微的偏差，口味在0.5分的差別上浮動。

　　這樣的運營模式勢必會影響門店的拓展，所以，金海華每個品牌的門店都不多。

　　“現(xiàn)在大家說品牌，就好像每個品牌都要奔著幾百上千家店去，實際上對整個行業(yè)而言，這都是值得探討的問題 ”，在程志輝看來，不是一個品牌有非常多門店，才叫品牌，讓精準客戶記住了、認同了、認定了，一樣是好品牌。

　　4 深耕蘇州，把蘇州文化融入餐廳點滴 

　　現(xiàn)在很多餐企拼命想拓展市場，金海華反其道而行之，將自己定位于蘇州地區(qū)，做精做專。

　　其實金海華曾在2015年嘗試到無錫、北京開店。但走出去之后發(fā)現(xiàn)，因為供應(yīng)鏈、管理、市場壓力，門店無法達到自己精致的標準，與其降低標準影響品牌，不如不做。

　　于是，2016年金海華確定了一個基本戰(zhàn)略： 深耕蘇州地區(qū)，不向外擴張。 金海華收回了外地所有門店，不斷挖掘蘇州地區(qū)消費需求。

　　比如赫本時光，裝修得像女孩心中的秘密花園，不僅有正餐，還有下午茶、咖啡，晚上還有歌手駐唱，年輕而時尚。再如MR.鵝外，潮汕人超愛鹵鵝，那蘇州人是不是也有吃鹵鵝的需求？金海華便開出MR.鵝外，做堂食+外賣，那時還沒有日日香等鵝肉品牌。這點飯事，則是做粵菜簡餐，照顧了都市白領(lǐng)快速就餐的需求。

　　但這些特色，從某種意義上說是放之四海皆準的，想要做深耕，金海華覺得這些還遠遠不夠，它還想更貼近當?shù)厝说纳�活�?/p>

　　蘇州因其豐厚的文化底蘊，十分追求生活品質(zhì)。蘇州人至今保留著喝茶的好習慣，金海華便將這一傳統(tǒng)帶到各個門店，而且是正兒八經(jīng)的功夫茶，高端線的悅食東方更是有專人泡茶。

　　蘇州的“不時不食”是出了名的，實行中餐位餐分餐的蘇show品牌便順應(yīng)這一傳統(tǒng)，法古遵時，無論菜單的設(shè)置，還是新菜單的推出，都是根據(jù)季節(jié)和時令而來，而且每季菜單只有兩套。蘇show還會在餐廳布置中應(yīng)時地加上蓮蓬、竹葉等裝飾，凸顯“遵時”的特色，同時在擺盤上講究蘇州園林的留白之美。

　　蘇show，即蘇州之show，裝修也是show的一種。一入蘇show門店，便能看到竹簾隔斷，各類植物、盆栽恰到好處地體現(xiàn)園林之美。仿古木椅，每桌都有茶壺、茶席、茶杯，服務(wù)員都身著茶服，還安排了昆曲表演。

　　而且，蘇州的人文不僅體現(xiàn)在裝置藝術(shù)，更體現(xiàn)在對中國傳統(tǒng)技藝的熱愛。所以蘇show幾乎每周都會舉辦人文雅集活動，涉及中國古典的琴棋書畫詩酒茶、戲曲，及各種傳統(tǒng)技藝，將蘇州的人文之風完全融入，既傳播蘇州文化，也在為餐廳定調(diào)。

　　隨著消費升級，大眾外出就餐早已從吃飽，上升到了吃得“講究”，而“講究”背后更多的便是滿足情感需求，這也是金海華旗下有8個子品牌的原因之一，每個子品牌都有其承載的消費者需求。

　　很多人會將“深耕”理解為在當?shù)囟嚅_幾家店，而金海華的“深耕”則是將自己的企業(yè)文化和當?shù)匚幕�緊密融合，讓蘇州和金海華你中有我，我中有你。

　　結(jié)語

　　對傳統(tǒng)大餐飲出身的金海華而言，它擁有從資金、團隊，到管理制度上的優(yōu)勢，沿用原有后廚體系，從外進行大眾化改革，轉(zhuǎn)型成本相對較低，也避免了完全調(diào)頭帶來的巨大風險。這也許不是最好的，但卻是最適合的，也讓金海華的成功難以復(fù)制。

　　而金海華這樣的模式能行之有效，和蘇州發(fā)展的大背景密不可分。蘇州是長三角中心城市之一，GDP全國第七，擁有具備相當消費力的人群，這讓高金海華不愁有消費力的客群。

　　同時，蘇州背靠太湖，坐擁陽澄湖，優(yōu)美的環(huán)境、文化氛圍濃厚，又位于上海、杭州、南京的三角中心地帶，還會吸引周邊城市很多有消費力的顧客，他們到蘇州有很強的文化消費意愿，加上當?shù)貪夂竦娜宋臍夥眨�讓金海華模式在蘇州這片沃土枝繁葉茂。

　　與其說蘇州這個市場允許這樣的餐企發(fā)展壯大，不如說蘇州也需要這樣的餐企，去傳承、發(fā)揚蘇州文化，甚至在一定程度上承擔起中國文化傳承的責任。