“這個市場沒有一招鮮，沒有勝負手，真正的勝負手來自全力以赴、持之以恒的專注，來自整個系統體系的能力，它不能有短板。”

　　采訪｜何伊凡 張文靜文｜《中國企業家》記者 張文靜

　　編輯｜米娜

　　頭圖來源｜受訪者

　　瑞幸咖啡董事長黎輝說話輕而緩慢，這位中國規模最大的咖啡品牌背后的掌舵者，看上去有些內斂。

　　見到黎輝，正值北京深秋，他剛從深圳趕回北京，在這之前還在國外出差一段時間。他看起來四十出頭，實際今年已經57歲了。這也許得益于他的自律——每周會給自己安排三四次健身，每次一兩個小時，以跑步、騎車、打球等各種方式。

　　在一個多小時的交流中，黎輝手不離咖啡。中途他的助理送進來一杯美式，原本為他準備的拿鐵被推到了一邊，但最后兩杯都見了底。黎輝坦言自己是重度咖啡使用者，開會的時候咖啡不能停，健身前，為了提升運動表現也會喝上一杯，“平均下來，我估計一天可能會喝六七杯以上吧”。

　　咖啡無疑是黎輝人生中濃墨重彩的一筆。他本科畢業于中國人民大學，擁有耶魯大學管理學院工商管理碩士學位。畢業后，先后進入摩根士丹利、高盛工作，2002年加入華平投資集團。直到2016年，他創辦大鉦資本。而大鉦資本最為人熟知的一筆投資，就是瑞幸咖啡。

　　2017年10月，瑞幸咖啡在廈門成立。2018年，大鉦資本兩次領投后，成為了瑞幸最大的外部投資者。2020年，瑞幸咖啡陷入財務造假風波。至暗時刻，大鉦資本于2021年、2022年兩次增資，成為瑞幸的控股股東。

　　過去5年，瑞幸成功翻盤——從面臨退市、虧損、巨額賠償，到實現盈利，再在2023年超越星巴克成為中國規模最大的咖啡公司。11月17日晚，瑞幸咖啡發的財報顯示，今年第三季度總凈收入為152.87億元，同比增長50.2%；GAAP（公認會計準則）營業利潤17.77億元，營業利潤率11.6%；門店總數達29214家。

　　對于近期流傳的上市傳聞，瑞幸咖啡首席執行官郭謹一在當晚的業績會上回應稱，“公司目前對于重返主板上市，沒有明確的時間表。”此外，對大鉦資本正考慮競購Costa咖啡的傳聞，黎輝也未予回應。

　　2025年4月，黎輝重回瑞幸董事會，并擔任董事長。為何他選擇在此時走向臺前？瑞幸能從谷底翻盤的秘訣是什么？瑞幸是否有新的擴張計劃？選擇直營與聯營模式背后的邏輯又分別是什么？

　　圍繞這些問題，近期，《中國企業家》獨家與瑞幸咖啡董事長、大鉦資本創始人黎輝進行了深入交流，以下為對話內容（有刪減）：

　　“出任瑞幸董事長是水到渠成的事”

　　《中國企業家》：你之前一直都在幕后，為什么在2025年4月決定走到前臺，出任瑞幸董事長？

　　黎輝：這也是水到渠成的事。2020年我雖然離開了瑞幸董事會，但大鉦作為瑞幸的控股股東，一直與瑞幸一起，一步步帶著公司走過來。

　　瑞幸在經過過去幾年的調整后，現在處于一個比較重要的發展階段，不管是在國內市場的持續拓展和覆蓋，還是“走出去”策略，董事會也希望我能夠發揮更大的作用。

　　瑞幸咖啡董事長黎輝 來源：受訪者

　　《中國企業家》：你是如何參與瑞幸管理的？

　　黎輝：我們對瑞幸的管理，總體上還是站在董事會的角度進行的，我們的董事會非常貼近瑞幸的運營。

　　我們在瑞幸建立了一套現代公司治理體系，在這個體系下，股東、董事會、管理層各司其職。

　　我們跟管理團隊的日常交流非常多，基本上每個月都要開會。為了能更好地做業務決策，我們也要抵近前線，聽見炮聲。2023年，我花了兩三個月時間走訪了十幾個分公司。

　　從這點上，瑞幸也是非常獨特的：我們力求在規范的現代企業治理體系下，保持瑞幸創業公司的戰斗力和敏捷性，這樣才能適應中國這樣快速成長和激烈競爭的市場。

　　出任瑞幸董事長后，相比大鉦那邊，瑞幸確實要花我很多時間，但有整個團隊參與管理，不光是我一個人。

　　《中國企業家》：你的管理風格是什么樣的？

　　黎輝：公司的日常管理，其實是團隊在管理。不過瑞幸的管理文化中有一個非常重要的特點，就是公開透明，沒有一言堂，很多問題會放到桌上一起“吵”。

　　從我們自己所代表的董事會來說，有一點非常不同，就是抵近前線，真正到能夠聽得到槍炮聲、有硝煙的地方去。這也是為什么我們十幾家分公司，我基本上都去遍了的原因。

　　當然，最后管理決策肯定是管理團隊來做，但給他們指引還是非常關鍵的，就像到底是注重眼前這個季度的財報，還是真正關心企業未來在市場中的地位和長遠發展？我們董事會要給他們這樣的指引。

　　《中國企業家》：您有20多年的投資生涯，怎樣評價瑞幸這筆投資？

　　黎輝：我是覺得……怎么說呢？（笑）我覺得，對我來說，瑞幸會是一個非常重要的投資，或許會成為老了以后有最多回憶的一個投資吧。但現在瑞幸的故事才剛剛開始，我希望瑞幸成為一個基業長青的品牌，一家真正偉大的企業。

　　瑞幸是這樣翻盤的

　　《中國企業家》：過去幾年，瑞幸起死回生，逆風翻盤，實現了快速增長。做了哪些關鍵動作？

　　黎輝：瑞幸成立到現在正好8周年，從瑞幸爆雷到現在差不多有5年時間。瑞幸爆雷后真正的調整和翻轉，就是過去這5年的事，這5年發生的事很多。概括起來，我們所做的事情主要包括以下幾個方面。

　　首先，我們對公司的管理架構進行了調整，重塑了公司的治理機制，從一個家族式的治理和利益機制，轉型到現代企業的治理和利益機制。

　　轉型聽起來很虛，實際上在這里面還有些實質性的變化。我們對公司利益機制、規章制度、管理架構、人才組織，以及底層的商業邏輯、基礎設施和系統，都進行了從下而上的整體重塑。

　　過去幾年來，整個企業把“求真務實”放到企業價值觀的重要位置上，不僅是制度上，而且切實貫徹到了企業運行的方方面面，更重要的是通過技術手段保證它執行到位。

　　與此同時，在人才團隊、管理體系、激勵機制等各方面都做了調整。在那之前，公司是一個人或者少數幾個人的公司，在那之后把團隊長期激勵機制落實了。例如，我們在2021年初拿出大約11%的股份作為股權激勵池，并且擴大了股權激勵的覆蓋范圍。

　　其次，在業務層面，重塑了商業邏輯和單位經濟模型，重新搭建了前、中、后臺，實現“三臺”的通力合作，通過數字手段明確各個部門的職責、權限、分工協作模式，讓瑞幸真正跑通了商業模式。

　　從數字化來看，打破了原來各個部門中間的數據孤島，把部門間的“墻”全部拆了，真正從實操層面實現數字化。

　　在供應鏈上，公司先后投入巨資升級供應鏈體系。

　　《中國企業家》：當時打破數據孤島，拆“墻”的主要難度在哪？是系統上還是在組織上？

　　黎輝：我覺得更核心的是在組織架構上。

　　以前數據并沒有真正打通，業務的各個部門之間，業務和財務之間，都沒有真正打通。在那之后，我們首先把數據底層架構進行了重塑，又把各個部門數據之間的隔離也全都拆掉了，使得整個運營系統真正用一套數字來說話。

　　但數字化是手段，高效的組織協同能力是1，數字化是后面那無數個0。在組織協同基礎之上，瑞幸又把企業各個部門、各個環節——從供應鏈到門店、客戶運營，到人才體系等——用數字化的方式全部進行重塑。

　　瑞幸咖啡（江蘇）烘焙基地。來源：受訪者

　　比如，瑞幸現在有2.9萬家門店，門店所有設備，不管是咖啡機，還是制冰機，或者是咖啡豆、牛奶、果汁、椰汁等物料，通過實時生成的數據，全部上傳到云端，這使得所有門店每時每刻的運營數據都能在我們的體系中呈現出來，這能夠大大提升整個運營效率。

　　《中國企業家》：在調整前期，瑞幸關停了一些門店？

　　黎輝：在2020年時，瑞幸有4000多家門店，直到現在還在運營的不到1/3。原來很多門店實際上開錯了，就是為了追求速度、數量而開的。現在我們已經把其余2/3的門店都關掉了，重新盤整、梳理，再發展。

　　《中國企業家》：還做了哪些動作？

　　黎輝：除了門店調整，另外一個更核心的就是降成本，提升運營效率。

　　我們一方面開發新品，這些新品能夠帶來新的銷量，也能夠真正帶來單位上的利潤。以前都是靠低價促銷，實際上是不掙錢的，單位成本算不過來。然后把供應鏈的成本控制住，再在一些好的點位重新開店，逐步在門店層面打平，再實現盈利。

　　《中國企業家》：進行系統改造后，效率相比2020年之前提高了多少？

　　黎輝：之前的模式是不可持續的，因為那個模式實際上是不賺錢的。2020年之前，賣一杯咖啡的收入不到10塊錢，但一杯咖啡的成本就要15塊以上，賣得越多，虧得越多。

　　2019年，公司全年實現了不到30億元的銷售，卻虧了30多億元。也就是說，賣一杯咖啡收的錢，還不如虧的錢多。原因是什么？當然，一方面因為（產品）價格沒那么高，但最主要的是成本效率出不來。如果通過效率的提升，即使一杯咖啡賣10塊錢也能賺到錢，這個商業模式就成立了。

　　效率有很多方面，很多人會說瑞幸有規模效應，其實除此之外，在每個單位上也要做到真正的效率優化，包括運營、選址、產品研發、供應鏈、人員等方方面面的效率。

　　比如人的效率。現在瑞幸前臺員工，全職、兼職的共有17萬人，還有為我們服務的十幾萬名外賣小哥，加起來接近30萬，人力非常密集。在這上面，我們怎么提升效率？

　　其中包括人員招募、培訓，還有排班。排班是一個很重要的工作。傳統咖啡品牌門店的店長，一個很重要的工作就是排班，排班排不好，高峰期人手不夠或者過多，都會造成人力資源的浪費。我們所有的排班體系都已經實現數字化，這使得我們的人力效率遠遠高于同行。

　　所以現在很多人問，瑞幸的優勢到底來自于什么？有人說規模。我覺得還不光是規模的問題，而是整個系統效率的提升。系統效率的不斷優化，實際上就是2020年之后公司重塑商業模型整個過程的投射。

　　《中國企業家》：改造花了幾年時間？

　　黎輝：從那時候開始到現在，改造就一直沒有停過，到現在還在不斷迭代、升級。現在瑞幸的技術研發人員，是完全嵌入各個業務部門的。到現在，我們還有七八百人的研發團隊。

　　《中國企業家》：瑞幸真正實現盈虧平衡是什么時候？

　　黎輝：2020年八九月份，我們完成了董事會層面的調整。2020年，瑞幸實現了40億元的銷售額；2021年完成了79億元的銷售，除去處理歷史問題的賠償和費用，從運營層面來看，2021年就實現了整個公司運營層面的盈虧平衡。

　　《中國企業家》：80%的公司可能都過不了2020年的那個坎。當時的瑞幸還是一家創業公司，剛剛上市就遭遇致命打擊，創始人離開。在這種情況下，怎樣保證公司不散？

　　黎輝：中國公司和歐美公司不太一樣，出現這樣的情況，在很多歐美公司，換人不太會出現問題，因為它們的管理體系、架構、治理都已經很成熟了。

　　所以說我們當時最核心的是重新梳理、搭建了公司的治理架構和管理體系。如果不把治理體系搭建起來，可能公司就散了，我覺得這是當時這家公司能夠起死回生最核心的一步。

　　公司治理上，必須嚴格地按照現代化公司治理機制來管理公司，包括有一個穩定的控股權結構和強有力的董事會。

　　2020年至2022年，通過幫助公司完成債務重組并對公司進行增資，大鉦資本成為瑞幸的控股股東，維持了公司股權結構的穩定，這對保持公司業務、團隊的穩定和戰略定力，至關重要。

　　《中國企業家》：對于你個人來說，你要從一個投資人變成一家公司真正的操盤者、創業者。投資圈有句玩笑話，投資把自己從股東變成了老板。當這件事真實地發生在你自己身上的時候，這對你來說意味著什么？

　　黎輝：是挑戰，從一家企業控股股東的角度來看一家企業和業務，和從一個財務投資人的角度來看，是非常不一樣的。但我們原本就和普通的財務投資者不同，大鉦的模式是產業投資。作為瑞幸的大股東，我希望把它真正打造成一家長期主義價值的企業，所以我們的責任感也不一樣。

　　新沖擊

　　《中國企業家》：中國市場的“咖啡大戰”，之前打得很激烈，現在是什么情況？

　　黎輝：中國咖啡市場的競爭非常激烈，每年都會有新的因素引發新一輪競爭，不管是新的模式，還是新的產品，或是新的玩家。

　　今年大家最感同身受的就是“外賣大戰”，到現在的話，我們覺得外賣大戰大概還在繼續。

　　這其實也是機遇。“外賣大戰”更有利于讓消費者轉移到現制飲品、咖啡的消費上來。

　　來源：受訪者

　　2025年初，瑞幸有22000多家門店，現在已經超過29000家。實際上年初我們對新增門店數量的規劃沒有這么多，我們及時地做出調整，抓住了市場的機遇，加快了拓店步伐。

　　《中國企業家》：你最早聽說京東做外賣是什么時候？

　　黎輝：我個人聽說的時候，大概是今年2月份。

　　《中國企業家》：當時第一反應是什么？瑞幸內部關于這件事有什么討論嗎？這對你們的策略調整提出了什么樣的要求？

　　黎輝：我個人認為這會對市場帶來一個沖擊。我們先關注、觀察了一段時間，想看看這是市場的短暫現象，還是一個較長期的現象。

　　對于我們來講，用戶運營方式會發生一些變化，原來我們大多數單量都來自我們自己私域，現在我們要進入到更加開放的生態中去。

　　我們加快了與平臺合作的步伐，現在從第三方平臺來的流量和客戶所占比例較原來大大提高了，不過相比同行仍然較低，有的同行可能百分之八九十的客戶和流量來自于第三方平臺。

　　《中國企業家》：在第三方平臺的補貼，是平臺方和你們共同補貼，還是主要平臺方補貼？你們自己補貼投入有多少？

　　黎輝：共同補貼。我們現在的補貼是非常動態的，規則也是不斷變化的，不同產品線、不同時段、不同地域的補貼都不同。另外，補貼還要看你能不能交付。我們有強大的數字化運營能力和交付能力，所以可以非常精準地做這種補貼。

　　《中國企業家》：它對你們的履約能力的挑戰也很大？

　　黎輝：當然，這對合作商家的覆蓋能力、履約能力、交付體驗都有要求。如果商家不能交付，平臺補貼效率會很低。所以平臺跟商家合作，會希望選擇一些真正有能力的商家。我們也想通過這種方式，盡快拓展，擴大我們的優勢，進一步增加門店的覆蓋。

　　《中國企業家》：你們參與了星巴克中國股權的競購？

　　黎輝：星巴克中國股權出售，確實是一個很熱門的話題。但我們其實沒有參與。

　　《中國企業家》：星巴克中國增加本土投資者后，決策或會更快，經營更加本土化，或許還會加速擴張，你擔心這個嗎？你對它的發展怎么看？

　　黎輝：正如我之前所談的，中國市場的容量足夠大，不同的咖啡品牌有不同的定位和發展空間。我理解星巴克中國希望通過進一步本土化，給中國消費者帶來差異化的消費體驗和產品。至于他們的具體策略和方向，需要本土投資者加入后共同確定，我們也拭目以待。

　　《中國企業家》：現在越來越多“玩家”進入咖啡市場，你們辦公樓下周圍這一片就是一個微型的戰場，有瑞幸、有星巴克、有庫迪、有霸王茶姬……除了蜜雪冰城，全都有了。你怎么看當下中國的咖啡市場？

　　黎輝：確實，中國的市場是一個極“卷”的市場。大家都說中國咖啡市場是一個很好的市場，但它也是一個競爭極其激烈的市場。不過，我認為中國咖啡消費市場還處在一個剛剛起步的階段，去年中國全年咖啡豆銷量大約為25萬噸，美國是我們的六七倍。

　　總體來講，中國的咖啡市場還是一個高速成長的市場，是長坡厚雪的黃金賽道。中國市場的發展潛力依然很大，我們還遠沒摸到天花板。

　　《中國企業家》：你會為“內卷”焦慮嗎？擔憂利潤嗎？

　　黎輝：價格上肯定會有影響，包括今年的“外賣大戰”，給整個市場帶來了沖擊。但對我們來講，最主要的就是做好自己。一方面，要滿足消費者對產品、服務的多樣化的不同需求；另一方面，我們要不斷提升自己的效率和能力邊際。

　　以后的競爭不只是規模的競爭，更多的還是效率和能力的競爭。同樣是20%的利潤率，你賣15塊錢有20%的利潤率，還是賣12塊錢有20%的利潤率，這說明你自己的能力是不一樣的。

　　《中國企業家》：瑞幸賣到9塊9一杯，仍然還能夠盈利？

　　黎輝：也要看品類和產品，但即便是在這樣一個極致補貼的情況下，我們還是能夠保持一定的盈利水平。

　　《中國企業家》：一種說法是賣到9塊9，瑞幸還能保持13%的凈利潤？

　　黎輝：這倒不是。你很難針對某個產品來談凈利潤，只能說看看這個產品的毛利率是多少。但總體來講，我們想通過提升效率，把我們給予消費者的補貼成本吸收掉。

　　《中國企業家》：看財報，2025年第三季度公司營業利潤率為11.6%，2024年同期約為15%。你們會盡量維持在這個水平嗎？

　　黎輝：利潤率，可以看幾個層面。第一個是門店層面的利潤率，2022年的時候大概是在20%多，有些季度接近30%。中國整個市場的競爭環境也在不斷發生變化，像現在，我們平均在門店層面的利潤率大概在接近20%左右的水平，不同季度也有波動。第二個是公司層面的運營利潤率，大概在百分之十幾的水平，這是我們會進行一定控制的指標。

　　《中國企業家》：通常門店數量越多，單店盈利會被稀釋，特別是在周邊區域門店更密集的情況下。瑞幸怎么平衡門店高速擴張與單店盈利平衡的問題？

　　黎輝：從大股東和董事會的角度來說，這個問題的關鍵是，我們應當更加關注眼前的利潤，還是更加關注長遠的發展？我們給到管理團隊的一個指引就是，我們還是要追求長期的發展。

　　現在中國咖啡市場還處在非常早期的階段。我們曾在內部提過一個問題：有些（不盈利的）門店，我們是開錯了，還是開早了？如果開錯了，我們及時調整，但開早了的話，我們可以等。

　　我們可以先開一些門店，覆蓋客戶，這在當期或者未來一段時間內會稀釋盈利能力，但隨著客戶消費頻次和消費量的逐漸提升，這些門店的單店收益會逐漸增長，所以這是一個長期和短期的問題。

　　《中國企業家》：瑞幸在未來門店規模上有沒有一個最終的計劃和目標？

　　黎輝：瑞幸的客戶數量，每季度的財報都會更新，截至上一次更新，已經是4.2億人了。

　　我們門店的數量，最終取決于客戶的天花板，也就是總的客戶數量。但我認為現在還沒有看到天花板。所以作為現制飲品品牌，我們還會不斷通過拓展門店進一步覆蓋消費者。而且我認為消費者的天花板還在不斷升高。喝咖啡的人越來越多，頻次也會提高，現在我也很難給出一個最終目標。

　　《中國企業家》：瑞幸現在2/3的門店是自營門店，1/3是聯營門店，不同模式的選擇邏輯是什么？

　　黎輝：在餐飲行業中，我們的自營體系是中國最大的。瑞幸現在在相對高線城市選擇的是自營，因為在這些城市，消費者更加密集，市場更加成熟。在一些稍微低線一點的城市或者廣闊市場，主要選擇的是聯營方式，當地的聯營商伙伴在選址等各方面可能會有更多的優勢。未來瑞幸還是會沿著這樣的策略進行拓展和分布。

　　但是在聯營市場，我們會選擇不同的合作伙伴進行合作，他們可以借助瑞幸統一經營、專業管理和數字化等優勢，幫助伙伴快速拓店并實現盈利。

　　瑞幸不能只有生椰拿鐵

　　《中國企業家》：聯名是瑞幸的一個特點，今年感覺瑞幸聯名的節奏似乎有所放緩？

　　黎輝：好像沒有放緩吧。在現制飲品行業，瑞幸是聯名策略做得比較多的企業，聯名現在已經成行業標配了。瑞幸現在的聯名頻率還是很高的，基本上現在每一兩個星期就會有一次聯名。聯名一直都沒有停過，第四季度瑞幸還會有很多重磅聯名款出來。

　　《中國企業家》：外界有一種說法，瑞幸不缺乏爆款，但其實缺乏像生椰拿鐵的那種復購率持續較高的爆款，你怎么看待這種說法？

　　黎輝：我們需要一個比較寬譜的產品矩陣，不能過于集中在某一個產品上，這對公司來講也不是很健康。

　　來源：中企圖庫

　　現在瑞幸的產品結構還是比較良性的，除了像瑞幸首創的生椰拿鐵、果味美式等這類爆品外，還有很多其他產品，比如風味拿鐵、輕乳茶、果蔬茶等，這些產品的復購率也很高。這樣，我們有比較豐富的產品矩陣，更好地滿足消費者的多樣化口味，而不是在某一個產品上過于集中。

　　《中國企業家》：瑞幸去年有個比較大的變化，就是在咖啡之外增加了輕乳茶。輕乳茶目前在瑞幸的產品戰略地位是怎樣的？瑞幸對它有怎樣的計劃？

　　黎輝：大家總說中國的咖啡市場原來是個空白市場，我覺得這話對，也不太對。中國其實一直有個龐大的現制飲品市場，就是奶茶市場。

　　我們要看到，咖啡市場和奶茶市場不是絕對分割的，而是互相交融的。就像很多奶茶品牌也做咖啡一樣，實際上大家都看到了現制飲品市場其實是個統一的市場，咖啡和奶茶的消費者可能是同一撥消費者。

　　其實這種結合，不光是在國內，星巴克在美國本來也有很多非咖啡產品。現制飲品市場是隨著消費者的口味變化在不斷調整、豐富的。

　　瑞幸做輕乳茶，是滿足消費者在不同時間、不同場景下的需求，提供更豐富的消費者選擇。輕乳茶會是我們一個長期的產品類別。

　　《中國企業家》：外界有聲音說，瑞幸越來越不像咖啡品牌，像奶茶，您怎么看待這種說法？這對瑞幸未來全球咖啡品牌的定位會不會有影響？

　　黎輝：咖啡肯定是瑞幸的主要品類，但我們的眼光不只限于咖啡市場，而是把現制飲品作為一個統一的大市場來看，我們希望瑞幸成為現制飲品市場中的一個主流玩家。

　　瑞幸出海不是噱頭

　　《中國企業家》：目前瑞幸“走出去”的進展如何？

　　黎輝：我們去海外拓展，不是噱頭，也不是為了博一時的媒體曝光，是實實在在地認為這個業務能夠在海外發展起來，相信瑞幸能夠真正成為全球的一個主流咖啡品牌。所以我們的策略，用一個詞來說就是“穩扎穩打”。

　　我們出海，第一站是新加坡。對我們來說，新加坡是一個比較好試水的地方。我們在2年前，也就是2023年，開始進入新加坡市場，目前已經有70多家門店，有望在年底前成為當地第二大咖啡品牌，市場份額還在不斷擴大，而且整體已經開始盈利。

　　依托新加坡市場，今年年初我們開始進入馬來西亞市場。在新加坡我們采用自營模式，但在馬來西亞，我們就用了區域聯營模式，因為我們要先通過自營模式進行摸索運營，探索成功后再聯營，這樣才能夠確保我們的聯營伙伴能夠運營好。

　　當然，現在最受大家關注的，就是今年進入了美國市場。現在我們在紐約已經開了5家門店。美國市場確實是一個非常成熟的市場，目前我們在美國市場還在試水。

　　《中國企業家》：在區域市場的運作上，本地化差異主要體現在哪里？

　　黎輝：非常不一樣。像美國市場，不管是運營環境、用工，還是供應鏈，都有很大挑戰。

　　比如現在很多原物料，在那里是沒有供應商的。每個地方的合規要求也不同，還有不同的用工要求等。

　　總體來說，我們現在還處在非常早期的學習、摸索的階段，還需要繼續加大門店網絡、供應鏈、品牌塑造等方面的投入，打磨形成在成本結構和客戶體驗兩個方面的優勢，獲得當地消費者的認可和喜愛。

　　《中國企業家》：海外與國內是同一套系統嗎？

　　黎輝：在海外為了確保合規，符合當地及中國對數據合規的需求，我們要在當地部署系統，在當地使用。

　　《中國企業家》：供應商怎樣實現本土化？

　　黎輝：這里面有些地方不太一樣。本地化未必是說一定要有當地的供應商，也有可能是，我們把國內的供應商帶到當地去。

　　比如現在在美國市場，我們可能就要考慮這樣做，在一些比較細分的領域，像厚乳，當地甚至沒有相應的供應商，我們就需要把中國的供應商帶過去。當然，我們現在量還很小，可能要等量稍大一些后再部署。

　　瑞幸增長三大飛輪——系統能力、組織能力、供應鏈

　　《中國企業家》：瑞幸管理層似乎對市場變化非常敏感，比如你提到，瑞幸今年門店數量增加了近8000家，但實際上在年初的計劃中并沒有這么多，而是根據市場變化做出的調整。管理層為什么能這么快速地做出決策調整？

　　黎輝：門店、運營等業務上的高效只是外在呈現，本質源于高效的組織協同能力，組織變革才是關鍵。

　　這包含了兩個層次：一是目標一致，價值觀一致，這是員工向心力的基礎；二是建立科學的機制和制度，并將其滲透到企業運營的方方面面。

　　攝影：鄧攀

　　我們董事會和團隊實時關注市場變化，我舉個例子。其實2022年我們的日子是非常好過的，當年拓展了3000多家門店，到當年底有8000多家門店，那時候市場價格也非常好，門店凈利潤率接近30%。2023年，市場發生巨大變化。當時我們在還沒有實現一個絕對市場領先地位的情況下，有一個過高的利潤率，以至于市場出現了很多競爭者。

　　在這種情況下，我們要怎么選擇？一種是繼續保持原來的價格和節奏，還有一種就是搶占市場份額，進一步擴大我的領先優勢。如果追求短期目標，我可能會選擇前者，反正先過幾年好日子。

　　但在看到市場變化后，我們關注當時企業能不能成為市場的絕對領導者，在這種情況下，就需要我們及時調整，讓團隊把這場仗打下來。

　　要在競爭激烈的中國市場活下去，既要有規范、現代的治理體系，同時又要保持公司的創業激情、對市場的敏感度和組織的敏捷性。我認為瑞幸能翻盤，走到今天，就是因為能夠將這兩點結合在一起。

　　《中國企業家》：很多平臺公司是小前臺、大中臺，但瑞幸相反，是大前臺、小中臺，總部只有2000多人，前端員工有十幾萬人，這對瑞幸的系統能力有什么樣的考驗？

　　黎輝：我覺得瑞幸在運營上，和傳統公司還是有一個代際差距的。瑞幸這些年重點投入、自研的核心業務的數字化智能系統，成為提升運營效率的重要抓手。

　　原來的咖啡行業也好，快餐行業也好，大家都是以工業化、標準化的邏輯來做，把一件事情做得絕對的可復制、標準化，瑞幸現在嘗試和探索的事是把這些事情變得更加數字化。

　　《中國企業家》：瑞幸門店數量已經接近3萬家，未來可能甚至到4萬家以上，對組織的挑戰會更大。瑞幸在組織方面如何匹配這種增長？

　　黎輝：門店快速擴張，今年也不是第一次。2023年初，我們的門店數量在8000家左右。當時市場競爭發生變化，我們覺得是一個非常好的契機，所以那一年就開出了8000家門店，幾乎是成倍的增長。

　　今年年初我們有2.2萬家門店，到年底3萬家，也才漲了35%，當然也很多了，但相對于2023年，并不算極速增長。

　　過去這幾年，系統能力的打造，其中很重要的一個方面就是組織能力。

　　公司從2020年以后就在搭建整個組織能力，在我們極速擴張的時候，組織能不能去適應它的擴張？可以看到，我們是能夠接受這樣的考驗的。

　　《中國企業家》：如果要支撐瑞幸未來更多門店的發展，供應鏈上還有哪些地方需要補齊？

　　黎輝：我們供應鏈的上游，很多都是農產品，這些品類在以前并沒有比較成型或者規模化的供應鏈能力。隨著瑞幸的產品創新和規模不斷擴大，我們也在不斷拓展更多的原料品類，這些都涉及新品類的供應能力，我們一直在不斷補齊。

　　像椰子，現在瑞幸消耗的椰子占整個中國規模化以上餐飲to B商用業務椰子用量的70%。生椰拿鐵剛推出的時候，很快原料就告急，上游的供應鏈不是很成熟。今年我們推出“原產地”計劃，上半年我們在印尼“拿”了一個島，專門給我們供應椰子，我們還要把供應商也帶過去，投資或者幫助他們，提升椰子加工能力。

　　還有設備，比如咖啡機是一個很小眾的市場，原來我們用的都是國外品牌，未來我們也要進一步將這方面的供應鏈做成熟，包括培育國內廠家等。

　　所以，我們要想真正成為一個全球化的咖啡品牌，其實還有很多地方都需要去補齊。

　　《中國企業家》：最后一個問題。瑞幸不是行業老大的時候，作為追趕者，有很多騰挪空間，可以對標其他頭部品牌。現在瑞幸成為被“圍攻”的對象，攻守易位。你認為在未來的競爭中，瑞幸的勝負手應該是什么？

　　黎輝：這個市場沒有一招鮮，沒有勝負手，真正的勝負手來自全力以赴、持之以恒的專注，來自整個系統體系的能力，它不能有短板。

　　我們屬于現制飲品市場，面向龐大的消費者群體，要有品牌，同時不斷地進行產品研發，推出新產品，但和快消行業又不太一樣，要即時交付，要關注消費體驗。總而言之，這是一個既重品牌，又重運營，還要重產品的生意，是一種挺獨特的產品形態。

　　咖啡是一個線下的、鏈條很長的重生意。從供應鏈，到產品，到門店，再到交付，還有客戶運營、品牌運營、內部管理體系、人才體系等等，這是一條非常長的鏈條，在整個鏈條中不能有任何一個短板，因為一個短板就決定了你能力的上限。

　　瑞幸現在最大的優勢，或者說我們希望能夠成為瑞幸最大優勢的，就在于打造一個系統的優勢。